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拼多多下乡:从“第二部门”到“社会型企业”的深层衍化

2021-03-09    来源:亿邦动力网   阅读量:547
   揭秘拼多多助农扶贫:有热情更有“方法论”

  2015年,淘宝上线农资频道,同期,京东也积极布局农资电商领域,电商下沉的趋势已经有所苗头。不过,当时移动互联网商业尚未成熟,电商平台下沉也没能起到很好效果。
 

 
  要做成助农脱贫、农产品上行这两件大事,不仅得有情怀有热血,还要有能经得起检验的方法论。拼多多助农脱贫的成功,离不开投身乡村事业的热情,但更重要是,拼多多有着自己的“助农扶贫方法论”。
 
  1、用“游戏化”的方式做下沉。
 
  2018年,拼多多尝试创新扶贫助农,上线了“多多果园”项目,让用户在线上虚拟的果园中种下树苗,并以社交、互动方式育果。果实成熟后,用户将免费收到一份由拼多多寄出的扶贫水果。
 
  多多果园与早年前流行的种菜游戏不谋而合:以社交、互动为基础,聚集“游戏化”的流量。后者是为了商业化变现,而多多果园则是通过游戏化的方式,帮助贫困地区农民增收。
 
  多多果园“游戏化”的扶贫能够获得巨大成功,核心在于社交、互动下引爆了信息的网状传播:游戏化的核心在于去中心化,去中心化的精髓又在于以每个用户为社交中心,达成社交驱动下的网状传播,从而帮助四川大凉山、新疆南疆等贫困地区的农民,打开全新的农产品上行通道。
 
  去年10月份,在全国脱贫攻坚大会上,拼多多作为互联网企业代表,获得了全国脱贫攻坚奖“组织创新奖”。数据显示,得益于多多果园等一系列的创新助农项目,到2019年底,拼多多累计带贫人数已经超过百万。
 
  2、做生意更要做朋友,扎根最真实的乡土中国。
 
  之所以能够在脱贫攻坚上取得如此成就,不仅仅是拼多多在助农扶贫模式上能够不断创新,更重要的是,拼多多对乡村有着独到且深刻的理解。
 
  费孝通在《乡土中国》中说:“中国乡土社会的基层结构是一种我所谓的‘差序格局’,是一个‘一根根私人联系所构成的网络’”。
 
  以志刚老家为例,每至婚丧嫁娶,街坊邻居同姓本家,都会“穿忙”(豫北方言,意为帮忙),“穿忙”本质上也是社交。家长里短人情世故,才是下沉市场的底色,而这一点与社交电商的逻辑其实是一致的。拼多多也正是深谙下沉市场社交之道,所以才能真正的扎根乡土。
 
  早年间互联网企业到乡村去,从农资切入,为的还是做生意。但扎根乡土不仅要做生意,更要做农民的朋友,要建立信任感和依赖感。
 
  拼多多扎根乡土,一直以来都致力于农产品上行,帮农民增收脱贫,乡亲们对拼多多自然有天然的信任感和依赖感,这也是为什么其他电商平台搞下沉市场行不通的原因之一,扎根乡土之中的社交纽带一旦建立,便很难被代替。
 
  3、拼多多的“第四部门”属性:“社会型企业”。
 
  从现代国家的结构和治理来看,自上而下主要分为三大部门,即政府(第一部门)、企业(第二部门)、非营利非政府组织(第三部门)。对于一些公共社会问题,往往需要在第一部门的引导下,第二部门与第三部门共同参与解决。比如社会救助、扶贫等领域。
 
  要想从根源上解决一些公共问题,更有效的方式可能是在政府给出指导和方向后,由企业自发性的去通过市场化的手段解决。
 
  由此便进化出“第四部门”:社会型企业。
 
  比如,拼多多助农扶贫的成功,其实就体现出“社会型企业”的属性:在政府部门的指导下,拼多多扎根乡村,把农业和农产品零售业融合起来,实现长效助农脱贫。
 
  拼多多身上的这种“第四部门”属性,也代表着更多的农民群体利益。在扎根乡土的过程中,拼多多与当地农民其实也成为一荣俱荣的价值共生体:拼多多不仅是一家电商企业,更是帮助乡亲们增收的“老伙计”。
 
  拼多多助农扶贫的成功,是一种社会担当,同时也是一种能力。以“拼”为核心动作的商业模式,实际上具有一种供需弹性匹配的能力。
 
  每一种农产品就是一个细分产业,生产端分散,以往的分销体系下,农产品在销售链条上很难被规模化。而在拼多多建立的弹性流通机制下,农产品得以在向上流通的过程中完成规模化。
 
  比如说,北方某个地区的消费者对橘子的需求量非常大,而南方乡村地区的产量又不够,在消费者“拼”的过程中,平台便可以集中多个乡村地区的橘子供应,来满足北方地区的消费需求,进而打通乡村地区的农产品上行。
 
  这种供需弹性匹配的能力也能作用在生产端。比如根据拼多多农产品电商搜索数据、收藏量、下单量等,对于农产品的种植品类以及规模进行结构性调整,从种植端降本增效等等。
 
  其次,产业链条价值的二次分配能力。从产业链的角度来看,拼多多的这种弹性匹配供需的能力,本质上是在为农产品开辟上行通道的同时,对产业链条做二次价值分发,减少中间流通环节,从而能够把更多收益留在乡村,留给农民。
 
  
  从“格莱珉模式”到“拼多多模式”,脱贫攻坚从来都不只是公益

  扶贫是一个全球性的社会治理难题,在比较成功的模式中,格莱珉模式当属头部案例。
 
  上世纪70年代,穆罕曼德·尤努斯在孟加拉创办了乡村银行——格莱珉银行,为当地的贫困人口提供无抵押的低息贷款。数据显示,格莱珉模式使58%的借款人及其家庭成功脱离贫困线,借款人中有96%是农村妇女,还款率高达98.89,已经有持续30年盈利记录。
 
  格莱珉模式的成功在于,穆罕曼德·尤努斯采用了一种商业化而非公益性的贷款,来帮助孟加拉的贫困人民获得必需的资本,从而把公益与商业融合,持续而长久的做下去。这种模式上的创新也使得尤努斯在2016年获得了诺贝尔和平奖。
 
  不过“格莱珉模式”虽然在国外取得成功,但并不适合中国国情。而“拼多多模式”对于国内乡村扶贫攻坚,则有更多的现实意义。
 
  目前来看,拼多多模式扶贫,是产业扶贫同时也是企业端扶贫,即,企业用商业化的手段和方式去解决一个社会问题。而拼多多模式的成功,则是不可多得的典型案例。
 
  不少企业扶贫,公益属性大于商业属性,甚至是牺牲商业性为代价,企业初心值得肯定,但不是长久之计。
 
  “不少电商企业也开展线上农产品分销,虽然缩短了交易流程,但是运输成本并不低,而且线上流量获客成本日趋高昂。”某电商平台内部人士对互联网江湖团队表示:“这些企业助农,只能说是生产资料的结构性调整而非正真的生产成本的结构性改革,助农电商的公益性属性更大些。”
 
  正所谓,授人以鱼不如授人以渔。拼多多模式本质与格莱珉模式一样,都是基于跑得通的商业逻辑之上,打造一个产业助农的良性自循环生态体系。不过,相比格莱珉模式专注普惠金融,拼多多对农业的触达更深,也更能够针对我国乡村地区的实际情况,给出更加有效的解决方案。
 
  当下乡村最缺的是什么?是人才。城市的虹吸效应使得农村地区急缺懂农业、有商业基础的人才,乡村地区不缺好的资源,缺的是把这些资源调动起来的知识和能力。
 
  在人才方面,早在2018年,拼多多便创立“多多大学”,建立线上线下两条专业性“扶贫产品上行与互联网运营”课程培训通道,帮助乡村地区培养更多的新型农业人才。
 
  数据统计显示,目前“多多大学”已经培育全国省区本地学员6700多名,直接引导店铺超过3900家,累计触达49万扶贫产业经营者。2019年 ,拼多多还联合中国农业大学,在5年内培养1万名新农商,为乡村精准扶贫和乡村振兴打下人才基础。
 
  再比如,为了把人才留在乡村,拼多多开创性的推进“人才本地化、产业本地化、利益本地化”的策略,在产业、人才等要素的市场化机制下,引导更多的人才返乡,从而带动乡村电商产业、农业产业的持续发展。
 
  最后,全国脱贫攻坚先进个人先进集体的表彰为什么要颁给拼多多等企业?
 
  一方面,为实现全面脱贫攻坚的目标,拼多多等社会企业确实有一份功劳。另外,还有一个层面是,中国企业从来不缺乏担当,比如疫情期间就有不少企业出力,但真正缺的是能够带动乡村产业的企业能力。
 
  表彰本身其实也有更多引导意义,即,希望有更多的企业像拼多多一样,不仅要有初心,更要通过创新,具有真正带动乡村发展振兴的能力。
 
  拼多多模式,为很多企业提供了一个振兴乡村、发展乡村的样板,这也是除了扶贫之外,“拼多多模式”留给社会的另一个重要财富。

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